企业文化管理的作用_生活百科

企业文化管理的作用

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第一步骤数一数二文化（参见第八章：远见）
要么不做，要做就做到最好。
韦尔奇大力宣扬着。但所有人都无动于衷，也不明白他究竟想说什么、具体应该怎么做。
韦尔奇没办法，用实际行动来事实说明了啥叫数一数二文化：他开始卖掉企业。
把市场占有率不高、营收排名不靠前的业务卖掉了。不动真格的不掉泪，文化宣传是没用的。
大家这才惊呼，原来数一数二文化就是这样：不做到数一数二，就被卖掉，管理者的椅子就被抽掉。
第二步骤换掉关键职能领军人（参见第九章：中子弹的岁月）
卖掉企业，一些不合格的业务领军人已经被处理。醒悟了的归顺了的都紧跟韦尔奇脚步快速往前奔命前进。
但是制约整个GE运转速度大盘的，是那些职能部门，他们建造了体系，让GE这个大组织结成了一张大网，这样可以保证既没有大惊喜也没有大失误。但变革，不能这样。
于是韦尔奇开始对财务、法务、审计、人力资源开始动手。他物色了锐意变革、不拘一格、情商高、领导力高的一些领军人，替换了这些老爱织网的人。
第三步骤盘点骨干人（参见第十一章：人的企业）
GE有一套很成熟的人才标准和人才盘点流程。但韦尔奇有自己想要的一套人才标准：他们主要是激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见，有能力带动周围的人，他们能提高企业生产效率。
反正已经更换了新的人力资源、财务法务审计的领导人，那就按新的人才选择标准、人才预算和期权激励方法来。
于是，一批后起之秀骨干人物被识别了出来，成为韦尔奇推动变革的御林军。
而且他按这个标准盘点后，不符合这个标准的C类人，不管业绩如何，被裁掉。这大概就是价值观盘点法。
第四步骤装备这些人（参见第十二章：再造克罗顿维尔）
克罗顿维尔是GE的管理学院，很早就被扫到边缘搞一些技能培训，设备环境陈旧也没人搭理也没有人给投预算。
【企业文化管理的作用】韦尔奇投入巨资4200万美金（80年代），重新装修了管理学院。
他就从上一步骤挑选出来的A类经理人开始入手。
他开了三类经理人班：初级经理人班、中级经理人班、高潜经理人班。初级经理人班每班100-300人。高潜经理人班30多人。
初级经理人班每月开课。韦尔奇会每个月都去亲自讲第一课，每次4个小时。他连续坚持讲了一年多。
在课上，他会宣扬自己的变革理念、变革决心。他也会和这些御林军们交流，看看他们到底怎么看这些变革，他们对变革有什么困惑。就这样，他把他的理念输入给了这帮A类经理人。
而且他有秘书专门记录谁提问了、提问了什么问题、问题深刻否、他是什么部门什么职位。因此这也是一个现场选择人识别人的过程。在这里，韦尔奇也确实识别和提拔了不少后起骨干，为自己的变革打造了钢铁团队。
第五步骤挖掘榜样（参见第十三章：无边界）
韦尔奇还建立了一个部门，这个部门20多人，大多由MBA毕业甚至在咨询公司工作过的人担任。
这20多人负责挖掘成功案例，并且做案例推广传播，并且还给管理学院的这些A类经理人做培训讲课。他们就相当于学院的案例课程研发教授，研发并讲授。上过MBA并且做过咨询顾问的人对这套很轻车熟路。
成功案例聚焦在两个方向：用非常规的手段大幅提升了效率/质量或大幅降低了成本，用非常规的手段达到了部门协同或信息打通或信息共享。
韦尔奇希望让业务无边界，让部门无边界。他想用榜样的力量来告诉大家，可以这样做，他会鼓励而不是制止。
更多观望的人被激活了。
第六步骤六西格玛制度（参见第二十一章：六西格玛的里里外外）
试点成功榜样有了，需要大规模推广了，这就需要普遍制度了，而不能仅仅依靠文化灌输、榜样宣传
韦尔奇找到了一种工具，就叫六西格玛。它可以通用于生产、市场营销、人力财务等等多种岗位，也通用于GE的多种业务。
他让A类经理人都去管理学院接受六西格玛培训，并取得认证。他们不脱岗，他们不搞专职教练。他们既承担业务领导，又兼任六西格玛的执行应用和推广。这点很重要。