企业文化管理的作用( 二 )_生活百科

而且，他在激励方面也出台了明确政策，应用六西格玛并且有明显绩效（效率/质量/成本/客户满意度）提升的，他就会给他们发放股票期权。
第七、总结
韦尔奇是一个彻头彻尾的GE人，从他取得化学博士于1960年入职GE以来他就从未离开过，他也退休在了GE 。他在GE工作了40年，算是家生子（这很重要）。他能接盘GE做最大领军人，不仅因为上任CEO和他脾气相投，很重要的是，上任CEO也指导GE要变革了，而GE这么大的盘子变革很难，所以需要有变革斗志、变革领导力、年轻能坚持十年以上变革时间的人。而韦尔奇恰好是几个候选人中最年轻，也最有变革斗志的。
不过韦尔奇实际表现出来的结果行动是：
1、业务：不断数一数二的出售、并购、裁员。并且远见性的着手重点开启金融业、售后服务业
2、文化：直面现实、坦诚直率、锐意进取
3、人：选拔了一帮紧紧围绕在他周围的变革领军人。没有他们，韦尔奇的变革不会成功
我们再把CEO关注的六要素摆上来：
1、文化与战略
2、人才与创新
3、沟通与决策
韦尔奇也承认，像GE这么复杂的业务，无法做到有先知的远见，也无法做到统一框架的战略，所以不管未来经济怎么低谷高潮，GE的成功核心竞争力在于GE的文化价值观（参见附录A：经济萧条中的快速发展）：
1、不要受社会（含政府/华尔街/媒体/公众/股东）的压力，坚持做好自己
2、做美国GDP国民支柱重要组成部分。（这决定了GE的业务形态逐步聚焦在大型基础产品上）
韦尔奇对于新的人才标准、人才灌输培训也做了建设。
他也通过无边界文化与行动推动了很多事情的新的做法。
韦尔奇在沟通方面也成立了那20多人榜样挖掘团队来推行了无边界文化和行动。
他也通过给A类骨干人赋权来达到各层自我决策。
但是，一切的一切，所有的前提，都是紧紧围绕A类人。
韦尔奇一直相信：强人（能人）统治。
是的，他作为GE这么大规模企业的领导人，一手用经营（出售/并购），一手用管理（文化/人才）。
你呢？